Нестандартное обучение - модный тренд в современном бизнесе

// // Образование //

В чем мерить стандартность обучения? В знаниях тренера или наборе применяемых инструментов, или через восприятие обучаемых? Какую же шкалу использовать? А может быть, это не шкала оценки тренера, а подход тренера к обучению?!

Единой меры, точки отсчета и понимания такого явления, как «нестандартность» обучения, нет. Мы полагаем, что нестандартное обучение — это модный тренд. В современном бизнесе понятие «нестандартное обучение» применяется чаще всего для обозначения новых появившихся технологий обучения — они нестандартны, так как редко применяются или к ним имеется двоякое отношение среди тренеров и «учеников». По мере появления новых технологий обучения на рынке, каждая из них получает название «нестандартная».

Судьба каждой технологии далее решается на двух параллельных судах: тренеров и обучаемых. Новая технология обучения проходит ряд этапов внедрения на рынке. В среде тренеров и профессионалов эти этапы можно назвать «проверками», «испытаниями», «изучением», задача у них одна — определить применимость данной технологии на рынке бизнес-образования. Решить эту задачу можно через соотношение эффективности обучения с помощью данной технологии и объема ресурсов, затраченных на ее реализацию. Это уже количественные показатели, и они действительно измеримы. Именно после таких исследований и измерений технология становится «стандартной» и ее относят к одному из типов технологий — «нестандартная» становится просто одной из … качественных или некачественных … дорогих или малозатратных … эффективных для обучения маленьких или больших групп … и др.

У обучаемых есть также свои классификации, с течением времени нестандартная технология попадает в разнообразные ячейки, о ней формируется устойчивое мнение, построенное на своем опыте или на слухах о чужом опыте… Поэтому понятие «нестандартный», с точки зрения обучаемых, — это то, что они не проходили, то, что не пропустили через себя. Для людей с разным опытом обучения в понятие нестандартного обучения будет входить широкий диапазон как инструментов и форм, так тем и аспектов обучения.

Если ориентироваться на их градации, то каждая форма и тема для кого-то будут «нестандартными». Определения «стандартности» или «нестандартности» уместны лишь применительно к технологиям обучения или процессу организации обучения. При этом в вопросе технологий рынок стремится к новизне и нестандартности, а процесс организации рассматривается как требующий максимальной стандартизации. Понятие «нестандартного обучения» содержит в себе усиление понятий «обучения» и «пользы». «Стандартное обучение» звучит как противоречие и воспринимается как обучение невысокого качества или обучение без явной пользы. Стандартное обучение не может отвечать требованиям высокого качества. Бизнесобразование содержит в себе элементы, которые можно и нужно стандартизировать, стандартизация же всего процесса обучения невозможна, так как в процессе обучения присутствуют элементы, требующие сиюминутного реагирования — это ситуационные переменные, это отношение к обучению и к обучаемым. Если поставить их на весы…мы можем увидеть, что возьмет верх…

Бизнес-образование содержит в себе ряд элементов, которые поддаются стандартизации:

  • Формы обучения: тренинг, семинарпрактикум, лекция, коучинг, open space — эта классификация существует на рынке и постепенно дополняется или новыми формами, или модификациями уже существующих.
  • Инструменты обучения: деловые игры, кейсы, визуализация, групповая дискуссия — это более узкое понятие, чем формы обучения, а классификация, наоборот, используется более широкая, основным критерием классификации является ожидаемый результат обучения, получаемый посредством того или иного инструмента. Инструменты обучения наиболее эффективно рассматривать как алгоритмы получения разного рода эффектов в ходе обучения. Ориентация на алгоритм, заложенный внутри инструмента, позволяет увидеть максимум возможностей применения и открывать их по мере накопления тренером опыта разработки и применения различных инструментов и их сочетания.
  • Процесс организации обучения меняется от компании к компании, но подразумевает ряд этапов, без которых обучение не состоится, этапы не всегда прописаны, а вот описание этого процесса помогло бы оптимизировать как организацию обучения, так и непосредственно само обучение.

Например, процесс обучения не может состояться без информирования участника/участников о планируемом обучении, в свою очередь, включение в этот блок элемента мотивации участника/участников к обучению является редко практикуемым явлением, так же, как включение в процесс организации обучения этапа предтренинговой диагностики, временные затраты на которую можно компенсировать повышением качества обучения. Вопрос стандартизации программ обучения еще не решен, ведь программа обучения может быть стандартизирована лишь на уровне названия тем, или набора ключевых компетенций. Важно понимать, что набор ключевых компетенций меняется в зависимости от специфики деятельности Компании, этапа развития Компании, ее корпоративной культуры и стратегии развития. Три предыдущих элемента, содержащихся в обучении, могут быть стандартизированы, так как не зависят от личностных и профессиональных особенностей людей, вовлеченных в обучение. Нестандартным процесс обучения становится при рассмотрении его с точки зрения человеческого фактора. Обучение подразумевает взаимодействие двух и более людей, и, конечно, личностные и профессиональные особенности влияют на ход обучения.

Тренер, будучи профессионалом, не сможет провести два одинаковых обучающих мероприятия, одна и та же программа обучения, заявленная для двух групп и проведенная разными тренерами, будет иметь различный акцент или эффект — это ни хорошо, ни плохо, это условие обучения. Обратная ситуация может правомерно насторожить Заказчика обучения. Обучение не поддается стандартизации, так как зависит от особенностей состава группы, личностных и профессиональных особенностей каждого участника и тренера, также от особенностей Компании. Состав группы по возрасту, профессиональный опыт, опыт в обучении — это те составляющие, которые обуславливают поведение и интересы участников в ходе обучения. Формализованные и неформальные нормы Компании также скажутся на поведении участника/участников обучения, так руководителю среднего звена может быть некомфортно обучаться в формате коучинга, просто потому что в Компании принято ставить задачи в форме инструкции даже руководителям. А обучение с помощью задач повышенной сложности полезно лишь в том случае, если уровень сложности соответствует зоне ближайшего развития обучаемого. В таких ситуациях недостаточно знания преподаваемой темы, здесь важны гибкость тренера и предварительная подготовка. Профессионализм и личностные особенности тренера позволяют ему быть максимально нестандартным: преподнося одну и ту же тему, тренер может сам преподнести весь материал участнику/участникам, а может привести группу к определенным выводам и сформировать у них ощущение собственного открытия.

Под влияние описанных выше особенностей группы, тренера и Компании попадают различные аспекты взаимодействия тренера и обучаемого/обучаемых: Стиль взаимодействия с группой. Директивный стиль может быть полезен в том случае, если группа рассматривает обучение как решение всех насущных проблем и неосознанно может уводить тренера от основной цели обучения. При сочетании в группе новичков и более опытных сотрудников приветствуется привлечение более опытных сотрудников к экспертированию, однако такая ситуация распределения ролей внутри группы требует высокого уровня профессионализма тренера, так как, помимо назначения данных ролей, необходимо управлять процессом их реализации. Стиль управления группой может выбираться в зависимости от особенностей группы, но может и меняться в ходе обучения: для управления группой с явными неформальными лидерами, занимающими саботирующую позицию, наиболее эффективным является директивный стиль управления, который может быть позже постепенно приведен к партнерскому стилю взаимодействия в случае успешной коррекции отношения этих людей к обучению. Предтренинговая диагностика в форме интервью помогает «узнать» группу заранее и эффективно выстраивать взаимоотношения с участниками с самого начала обучения. Мотивационный блок в обучении. Тренер может до 70% времени потратить на повышение уровня мотивации обучаемых, а может не заострять на этом внимание и лишь поддерживать интерес участника/группы, сформированный на этапе информирования участника/участников о предстоящем обучении. Динамика группы: тренер должен не ориентировать на текущую ситуацию в группе, а управлять динамикой группы, зная законы и механизмы ее изменения. Наблюдательность тренера позволяет в процессе обучения извлекать максимум пользы для участников. Акценты в теме обучения. В каждой группе тренер делает акцент на том, что более значимо для группы.

Программы для управленческого звена двух Компаний могут быть схожи, однако уровень развития Компании, а значит, и корпоративная культура привнесут свои изменения на этапе преподнесения материала. В одной Компании преимущественно необходимы навыки нематериальной мотивации, так как высокий уровень формализации процессов внутри Компании сочетается с высокой загрузкой сотрудников при ограничении возможностей материального стимулирования. В другой Компании в ситуации жесткой си-стемы материальных поощрений и наказаний, большое внимание требуется уделить навыкам передачи и анализа информации, так как существуют сбои в круговороте информации в Компании. В одной и той же Компании при развитии навыков планирования у руководителей отделов в одном отделе важно сосредоточиться на навыках постановки задач, а в другом отделе — наиболее актуальны навыки контроля делегируемых задач. Основные акценты в обучении можно вычленить заранее с помощью предтренинговой диагностики, проводимой не только с участниками, но и с Заказчиком обучения. Наполнение процесса обучения. В ходе проведения того или иного блока тренеру становится понятно, какой инструментарий является наиболее эффективным в данной группе, а какая форма работы дается труднее всего и почему. Далее можно выбирать различные пути в зависимости от поставленной цели: можно использовать только те инструменты, которые приносят пользу уже сейчас, а можно развивать участников и обучать формам взаимодействия, которые для группы могут показаться нестандартными. Для того чтобы понять, сколько условий должно совпасть, чтобы провести два идентичных тренинга без потери в качестве, необходимо совпадение такого количества условий, что и представить трудно, не говоря уже о возможности проведения эксперимента. Самое важное, сложное и неустойчивое одновременно — это особенности обучаемых людей. Ведь они меняются даже в ходе обучения!

И самое важное — отношение тренера к обучению! Ведь если тренер мыслит шаблонно, то все предыдущие условия не будут работать, а тренер изначально не сможет быть эффективным, так как не ориентируется на особенности группы, на ее потребности. Таким образом, можно сказать, что стандартное обучение — это обучение без ориентации на учащегося. «Нестандартное обучение» — это отношение тренера к группе! Каждая группа неповторима. Если только у тренера появляется забота о группе, то обучение уже не может быть стандартным. Встречаясь, тренер и участник/участники обучения начинают примеряться через существующие у каждого из них стереотипы и опыт. Если взаимодействие будет проходить на уровне стереотипов, если домысливать за других, то обучение теряет свою суть и становится доказательством чего-то и кому-то. А вот переход от стереотипов к наблюдению «здесь и сейчас», прогнозированию и заботе о группе помогают сделать обучение действительно нестандартным, а значит, удивить группу на уровне пользы!