Зачем бизнесу нужен управленческий консалтинг

// // Интересное в сети //

Управленческий консалтинг - услуга, сильно востребованная на Западе. Там без управленческого консалтинга не обходится ни одна более или менее успешная компания. В России же рынок управленческого консалтинга потихоньку завоевывает пространство, начиная с подготовки специалистов в крупных корпорациях.

 

Бизнес-организации Запада – от транснациональных гигантов до малых предприятий – уже давно не обходятся без услуг консультантов по управлению и организационному развитию. Объем услуг, оказываемых управленческими консультантами, устойчиво растет из года в год. По оценкам специалистов, он превысил уже 40 млрд. долл. в год.

Для отечественного бизнеса в большинстве своем привычными являются только фигуры консультанта-аудитора, финансиста, юриста, иногда еще психолога или социолога, которых приглашают для экстренного решения «непонятно откуда возникших проблем в управлении персоналом».

Целенаправленное же развитие организации, т.е. повышение ее организационной культуры, совершенствование навыков выработки и принятия управленческих решений, что является одним из основных условий эффективного ведения и развития бизнеса, для многих отечественных руководителей пока еще остается «вещью в себе».

В то же время значительный слой российских менеджеров и собственников начинает все в большей мере осознавать, что без систематического развития их бизнес обречен либо на затухание и деградацию, либо на хаотичные рывки и неизбежные потери. За 10 лет жизни в рыночной конкурентной среде давно ушли в прошлое и наивная вера в то, что «рынок все сам отрегулирует» и что стоит только найти и нанять чудо-специалистов и супер-менеджеров, как все проблемы будут решены и дела круто пойдут в гору (последние иллюзии в этом плане смыл 1998 г.). Теперь уже, наверное, не найти собственников и менеджеров, которые бы не понимали, что построение успешного бизнеса – это упорный и кропотливый труд, а не взмах волшебной палочки. Но вместе с тем многие из них все еще остаются поклонниками «натурального хозяйства» – все решения ищут и принимают сами или силами собственного персонала, весьма настороженно относятся к идее использования более рационального пути развития бизнеса – с помощью консультантов по управлению и организационному развитию.

С другой стороны, после начала сотрудничества с консультантами из уст высших менеджеров и собственников клиентских организаций нередко звучит фраза: «А мы тут столько лет сами изобретали и строили велосипед. Сколько времени и сил могли бы сэкономить, как далеко впереди уже быть. Почему мы не встретились раньше?» В ответ на такой неявный запрос и появилась эта статья.

Академия консалтинга

Практический опыт консалтинга, накопленный авторами с 1991 г., позволил выработать собственный взгляд на совокупность форм и методов консультирования по управлению и организационному развитию, оценить их возможности и область применения, представить читателям журнала своеобразный «путеводитель» для выбора наиболее рационального маршрута – от выявления проблем, с которыми сталкиваются менеджеры и предприниматели в развитии своих организаций, до конкретных консалтинговых услуг по их решению.

Настоящая статья, надеемся, поможет читателям разобраться во множестве услуг, предлагаемых на рынке управленческого консалтинга, даст представление о системе методов, используемых в консультировании, что позволит руководителям снять некоторые фобии, связанные с привлечением консультантов, и делать квалифицированные запросы на консультационные услуги.

Мы выражаем глубокую благодарность и признательность всем нашим 33 клиентским организациям – истинным и полноправным соавторам этой работы, а также специалистам Японского центра производительности для социально-экономического развития, с которыми успешно сотрудничали в консалтинге на предприятиях различных отраслей отечественной промышленности и в сфере торгового бизнеса в 1991–1995 гг.

1. Спектр форм и методов управленческого консультирования и область их применения

Выбор форм и методов консультирования и практика их применения определяются двумя основными составляющими:

  1. проблемной областью (или проблемным полем) клиентской организации;
  2. базиcным уровнем ее организационного развития.

Рассмотрим несколько подробнее, как следует определять наиболее эффективные в каждом конкретном случае формы консультирования.

Проблемная область клиентской организации выявляется в ходе диагностики консультантов и предопределяет основной вектор деятельности по решению проблем и, следовательно, выбор форм и методов работы. Многообразие проблем, а также способов их решения и получаемых результатов потребовало систематизации и классификации методов, используемых в работе по консультированию.

После определения проблемной области предприятия необходимо сориентироваться в том, на каких уровнях системы управления могут вестись подготовка, принятие и выполнение решений, направленных на преодоление (снятие) имеющейся проблемы. При этом важно правильно определить центр тяжести указанной деятельности.

Если принципиальное решение проблемы известно, широко обсуждается в коллективе и требуется преимущественно его организационно-правовое оформление, основная работа должна вестись на верхнем уровне управления. К таким решениям можно отнести: давно назревшие и осознаваемые всеми структурные преобразования, кадровые перемещения, правовую регламентацию относительно новых, но уже сложившихся видов деятельности и т.п.

В тех случаях, когда решение неочевидно или неизвестно, необходимо, как правило, проведение исследований, аналитических и проектных работ, подготовка одного или нескольких вариантов решений. Для этой цели наиболее приемлема работа с персоналом среднего уровня – руководителями и специалистами служб, линейным персоналом, а подготовленные ими варианты решений представляются затем для обсуждения и принятия на высший уровень управления.

Выбор персональных кандидатур для осуществления консультационной деятельности в клиентской организации предопределяется как объектом, на который должно быть направлено управленческое воздействие (например, службы маркетинга, сбыта, складское хозяйство и смежные с ними подразделения), так и личностными особенностями кандидатур. В деятельности по подготовке и применению изменений необходимы: высокая творческая активность, способность к восприятию нового, навыки аналитической работы, коммуникабельность, желание последовательно и целенаправленно реализовывать принятые решения, т.е. высокий личностный инновационный потенциал.

Бизнес и управленческий консалтинг не могут жить друг без друга

После определения круга лиц, с которыми будет вестись работа, необходимо установить приоритеты в выборе форм консультирования, а именно: если уровень организационного развития достаточно высок (персонал обладает средней и высокой квалификацией, качество и скорость принимаемых управленческих решений близки к требованиям рынка, в организации развиты не только вертикальные, но и эффективные горизонтальные коммуникации, организационная культура выше среднего уровня в данном бизнесе и т.п.), то предпочтительнее так называемые «мягкие» формы консультирования. Это работа персонала с консультантом преимущественно на стадии постановки задачи, разработки программы ее решения, анализа выработанных решений и доведения их до руководства. На всех промежуточных этапах (сбор и анализ информации, подготовка вариантов решений) персонал фирмы-клиента работает в режиме самоорганизации.

В результате такой деятельности происходят существенный профессиональный и административный рост и становление специалистов и руководителей, повышается общий уровень организационного развития. Консультант при этом осуществляет пунктирное воздействие: привносит необходимую информацию, направляет деятельность, способствуя структуризации и систематизации вырабатываемых решений, катализируя процесс принятия решений. К числу «мягких» форм консультирования можно отнести:

  • проблемные группы;
  • номинальные группы;
  • рабочие группы;
  • индивидуальное консультирование руководителей и специалистов.

В тех случаях, когда уровень организационного развития и общей организационной культуры недостаточно высок, т.е. персонал практически не способен к самоорганизации вне рамок административного подчинения, у него отсутствует культура обсуждения и выработки решений, низка дисциплина их реализации, целесообразно применение так называемых «жестких» форм работы, при которых консультант ведет практически весь процесс выработки, принятия и реализации решений, а сами решения, как правило, подкрепляются приказами и распоряжениями руководства фирмы, их выполнение берется под контроль высшим руководством.

К «жестким» формам относятся:

  • проблемные семинары;
  • проблемные совещания;
  • постановка деятельности служб и специалистов.