Виды систем оплаты труда

// // Интересное в сети //

В СССР все было просто - единая схема оплаты труда на всех предприятиях страны не доставляла хлопот бухгалтерам и обычным сотрудникам. Сейчас же каждое предприятие разрабатывают собственную схему выплаты зарплаты, основываясь на популярных видах систем оплаты труда. Рассмотрим три самых популярных вида систем оплаты труда и разберем их на конкретных примерах.

 

Доступный для менеджеров организации механизм воздействия на персонал — это создание условий, стимулирующих правильное производственное поведение работников, одним из элементов которого является система материального стимулирования, а проще говоря - зарплата.

Как просто было раньше! Система оплаты труда на предприятиях была регламентирована на государственном уровне, и отступление от ее положений было равнозначно предательству основополагающих принципов построения коммунизма.

А теперь? Современные виды систем оплаты труда подойдут не для каждого предприятия, к тому же многие руководители просто не знают стандартных схем. Руководители сталкиваются с необходимостью разрабатывать свою, адекватную специфике предприятия, систему оплаты труда. В помощь ему дается набор из, как минимум, десяти мотивационных теорий, противоречащих друг другу.

Очевидно, что при таком положении вещей любому руководителю выгоднее вообще не забивать голову «книжной чепухой», а применять наиболее простые способы обращения с персоналом — собственные эмоции и простейшую традиционную модель материального стимулирования (угроза увольнения, оклад плюс премия), что мы, собственно говоря, чаще всего и имеем на практике.

Пример 1. Начальник отдела труда и заработной платы крупного промышленного предприятия недавно создал очередное (двадцать девятое по счету) положение о премировании работников, занятых в основном производстве, за экономию цветных металлов при изготовлении продукции.

Как Вам это нравится? Количество используемых материалов регламентируется технологией производства. Соблюдая нормы производства, работник использует определенное количество сырья и материалов. Экономия в данном случае является отступлением от технологических норм, что приводит к снижению качества выпускаемой продукции. Таким образом, экономию при производстве мы можем классифицировать как хищение. Так вот за это деяние, согласно двадцать девятому положению, предприятие будет премировать работника.

Появление уже двадцать девятого положения о премировании свидетельствует, о том, что на предприятии происходит реактивное (от слова «реакция») формирование премиальных выплат, направленных на решение конкретных проблем (например, при снижении уровня продаж сотрудника выплачиваются проценты от продаж, при низком качестве работы премируется качественная работа и т.д.). Решая локальные вопросы в текущем времени, такие выплаты не способствуют решению стратегических задач предприятия.

Любая из существующих премиальных систем является ограниченной в силу своей реактивности, в то время как премиальная система, являясь важным управленческим инструментом, должна быть проактивной, т.е. прогнозировать и разрешать такие проблемы, как отсутствие дисциплины, снижение объемов продаж, нежелание учиться и т.д.

В описанном случае мы имеем дело с бюрократическим подходом к моделированию системы мотивации. Большое количество документов делает систему оплаты труда непрозрачной и непонятной для работников. А непонимание ведет к отрицанию и демотивации.

Пример №2. Продавцы магазина одежды премировались процентом от валовой выручки. Процент устанавливался летом. Когда наступили осень и зима, то более дешевый летний ассортимент сменился на более дорогой зимний (понятно, что шуба, в среднем, стоит дороже платья), а процент от валовой выручки остался прежним. Продавцы, по мнению директора магазина, стали получать незаслуженно больше, и директор стал недобро думать о персонале.

Сдельная форма оплаты труда, применяемая в торговле, является простой, но неправильной. Такая система является незыблемой основой в таких сферах деятельности как страхование и риэлторский бизнес. Тем не менее, еще сто лет назад одним из руководителей крупнейшей страховой компании США была разработана система очков, изящно корректирующая основной недостаток сдельного подхода — «однофакторность», когда стимулирование работника ориентировано на развитие только одного показателя. Приоритетами предприятия могут быть различные критерии — валовая выручка (как в описанном случае), качество выпускаемой продукции, сроки исполнения работы и т.д., но оценка работника при сдельной форме оплаты труда идет только по одному единственному показателю, в ущерб другим не менее важным.

Выше упомянутая система очков позволяет учитывать не только объем продаж конкретного сотрудника, но и другие нужные компании показатели, а также пресекать его негативное по отношению к компании поведение (отсутствие лояльности к компании, ориентацию на сиюминутное получение прибыли и пр.).

Пример №3. Выдержка из положения о денежном вознаграждении за труд сотрудников коммерческого отдела предприятия, занимающегося продажей выставочного оборудования:

«Размер денежного вознаграждения менеджеров отдела продаж рассчитывается по формуле

ДВ = [Омб*Ктариф+ Н1]+ [(Vлпрод*Ком%) + В*2%*80%/Nсотр]*Коэф

где,
ДВ — суммарное денежное вознаграждение работника по итогам месяца;
Омб — оклад минимальный базовый;
Ктариф — тарифный коэффициент;
Н1 — надбавка за категорию;
Vлпрод — объем личных продаж по итогам месяца;
Ком% - коэффициент роста объема личных продаж по сравнению с предыдущим периодом;
В — общая сумма выручки предприятия по итогам месяца
Nсотр — количество менеджеров в отделе продаж;
Коэф  -  коэффициент повышения (снижения) переменной части вознаграждения,  имеющий прогрессивную шкалу»

Математический способ расчета зарплаты работника снимает проблему субъективности оценки работника руководителем и воспринимается работником как справедливый и законный. Более того, при расчете учитываются все критерии, способствующие реализации стратегических целей организации. Таким образом, данная модель является многофакторной и проактивной - мы решили проблемы предыдущих описанных случаев.

А что получили на деле? Огромное количество переменных сложной функции делает ее недоступной для понимания рядовыми сотрудниками. Положение о премировании в описанном случае представляет собой длинную формулу и попытку объяснить значение всех коэффициентов и показателей. В результате за количеством денег, продаж, контактов, звонков, презентаций теряются конкретные сотрудники и ответственность их руководителей.

Описанные случаи — это лишь капля из моря различных вариантов  стимулирования труда сотрудников организации. В каждой из этих систем есть свои плюсы и минусы. Задача руководителя или ответственного за разработку системы лица выбрать из всего многообразия подходов оптимальный для конкретной организации.

Сделайте систему оплаты труда конкурентным преимуществом вашей организации!

Ирина Тур