Стратегия развития розничной сети банка

// // Интересное в сети //

Сегодня коммерческие банки активно развивают дистанционные каналы продаж и обслуживания, которые, как показал европейский опыт, постепенно должны вытеснить традиционные отделения. однако де-факто за последние 10 лет мы сталкиваемся с постоянным ростом числа физических офисов с паузой лишь в кризисные 2008—2009 гг. основным способом продажи банковских продуктов в россии остается личный контакт с клиентом в точке продаж. Географическая экспансия и уплотнение сети отделений являются приоритетными задачами в стратегиях большинства федеральных банков.

Предлагаю представить себя в роли руководителей банковской розницы, которым необходимо найти ответы на вопросы что, в каких городах и в каком количестве открывать, иными словами — разработать стратегию развития сети. Принятие решения о необходимости увеличения числа новых отделений оставим за рамками нашего исследования. Предположим, что в ходе стратегических сессий банком уже определены целевые портфели розничных активов и пассивов, значительно превышающие возможности имеющихся каналов продаж. Также будем считать, что мы четко понимаем наш целевой клиентский сегмент (как минимум в системе координат «доход — возраст»). Чтобы действительно почувствовать себя в роли CEO, предлагаю разобраться в том, чем оборачивается для банка ошибка при выборе места размещения одного офиса. Открытие полноценного розничного отделения в 150—200 кв. метров обходится российскому банку в $500—700 тыс.

В случае, когда надо открыть большое количество офисов со сроком «вчера», объекты, как правило, арендуются, и при расторжении договора аренды с большей частью инвестиций, вложенных в помещения, придется попрощаться (в договорной практике это «прощание» обозначается термином «неотделимые улучшения»). Сроки окупаемости проекта варьируются от 1,5 до 3 лет в зависимости от продуктового наполнения, формата офиса и методики расчета (с аллокациями, либо без). Добавим к финансовым издержкам массовое увольнение сотрудников и в итоге получаем унылую картину со значительными финансовыми, временными и моральными потерями. К сожалению, ущерб для банка на этом не заканчивается. На практике с момента осознания ошибки и до момента принятия решения о закрытии могут пройти годы — офису устанавливают плановые задания, меняется руководящий и кадровый состав, а «генератор убытков» неутомимо снижает общую прибыль сети в течение всего отведенного ему на это занятие время (в результате к моменту закрытия обозначенная нами сумма легко может удвоиться). Вернемся к процессу разработки стратегии, который можно представить как ряд последовательных шагов:

  1. Определение целевых форматов офисов, или поиск ответа на вопрос «что открываем?» — отправная точка проекта. Необходимо найти подходящий район с достаточным бизнес-потенциалом, помещение соответствующего размера, учитывать расстояние до ближайшего офиса и т.д. Чтобы сократить сроки и увеличить географию поиска, важно иметь под рукой линейку форматов и использовать модульную систему их образования. Это позволяет к уже имеющейся инфраструктуре (касса, операционный зал и фронт-линия) оперативно добавить модули с другими продуктами или бизнесом, например, ипотеку или малый/средний бизнес (для универсального банка).
  2. Макроэкономический анализ регионов и городов страны. В рамках этого этапа нам потребуется определить показатели, закладываемые в основу анализа. В первую очередь заслуживают внимания данные о численности, доходе населения, уровне безработицы и конкурентной среде (количество жителей города на 1 точку продаж конкурентов). В результате мы получаем перечень городов массового обитания нашего клиентского сегмента, в которых следуют сосредоточить открываемые точки продаж, а также общий рейтинг городов страны, проранжи- рованных по выбранным нами показателям.
  3. Анализ действующей сети продаж. До того, как определить, где и сколько офисов открыть, нам нужно понять, насколько эффективно работают уже имеющиеся отделения банка. Для этого предлагаю сконцентрироваться на стабильно убыточных офисах, открытых более полутора-двух лет назад и проанализировать их по трем основным направлениям: геолокация, соответствие целевым форматам и бизнес-показатели.

При выборе убыточных офисов возникает вопрос: нужно ли учитывать при расчете прибыли точек продаж аллокации (расходы) головного офиса? С одной стороны, в случае принятия решения о закрытии убыточного офиса, «висящие» на нем расходы «головы» плавно перетекут на другие, прибыльные отделения, в результате чего последние могут также оказаться в числе убыточных. Это превращение зависит от принятого в банке порядка распределения аллокаций (или его отсутствия), количества банковских офисов и их операционного результата.

В нашем случае мы избегаем этой ловушки, так как открываемые новые точки продаж оттянут на себя «одеяло с расходами». В случае рассмотрения P&L без аллокаций возникает риск самообмана и исключения псевдоприбыльных офисов из анализа точек под закрытие.

Таким образом, мы определили причины, по которым офис может быть убыточным, основные из которых — недостаточный потенциал бизнеса в городе, неудачное расположение офиса, значительное преобладание числа сопровождающих сотрудников над числом продающих и излишние текущие расходы. В качестве дополнительных (искажающих) факторов выделим влияние резервов и аллокаций головного офиса, некорректное распределение расходов по бизнесам, что актуально для универсальных отделений, и нехарактерные разовые затраты, такие как, например, недавно проведенный капитальный ремонт.

Фактор команды исключен из исследования в виду того, что решение этой задачи не влияет на место размещения офиса. Результатом проведенной оценки является перечень убыточных для акционеров точек продаж, требующих релокации, изменения формата или закрытия. Оценка потенциала городов и составление программы развития сети. Итак, черновая работа проделана и, склонившись над таблицами с цифрами и картами страны, мы наконец приступили к составлению плана развертывания новых отделений. В качестве целевого ориентира при оценке потенциала города предлагаю использовать выведенную эмпирическим путем формулу в 150 000 жителей на 1 розничный офис, со штатом в 18—20 сотрудников (из которых как минимум 6—8 человек с индивидуальными планами продаж) и целевым объемом выдач (потребительские кредиты) не менее $16—20 млн в год. Исходя из предложенного ориентира и рассчитанных ранее целевых портфелей, несложно определить количество жителей, обеспечивающее достаточность бизнеса для остальных форматов нашей линейки.

На этом этапе имеет смысл отразить основные (к сожалению, не всегда универсальные) принципы, позволяющие сократить ошибки при открытии точек и снизить издержки на дальнейшее содержание и управление сетью:

Принцип концентрации, используемый многими сетевыми компаниями и предполагающий увеличение числа офисов в уже охваченных городах страны. Принцип многоформатности отделений, обеспечивающий гибкость и оперативность при подборе мест размещения точек. Например, в случае уплотнения уже действующем в городе сети малые офисы являются вполне достойным дополнением к крупному отделению ввиду низких затрат на открытие и быстрый срок запуска.

Кустовой принцип. В целом дифференциация форматов на крупные и малые позволяет банку использовать сетевую модель Hub and Spoke (базовый офис и офисы-спутники, размещаемые на одном микрорынке), что обеспечивает преимущества охвата территории и централизации бэк-функций. Отдельно следует отметить, что отчет P&L (отчет о прибылях и убытках) в рамках модели Hub and Spoke логично формировать не по каждому офису, а по кустовому принципу, предполагающему, что прибыльность стандартных офисов оценивается с учетом его спутников, расположенных на одном микрорынке. Если наша программа развития является агрессивной, ее реализация потребует серьезной перестройки процессов открытия офисов. Аудиту и реинжинирингу должны подвергнуться следующие направления:

  • Процесс принятия банком решений об утверждении объектов недвижимости.
  • Подготовка отделений к открытию, включая выбор подрядчиков, заключение договоров и строительно- монтажные работы.
  • Подбор, обучение и тестирование персонала.
  • Поставка оборудования, устройств самообслуживания, подготовка каналов связи.
  • Уровень проработки руководства по дизайну и материалам. Качественный и детализированный бренд-бук позволит, не привлекая на каждый проект сторонние дизайн-агентства, использовать внутренние структуры банка для прорисовки дизайн-макетов помещений, что значительно сократит сроки и стоимость открытий.

Каждый из обозначенных выше пунктов может оказаться узким горлышком и сорвать план по развитию сети. Если вы уже об этом подумали, остается лишь пожелать вам успешных открытий и больших бонусов.