Эффективное управление продажами

// // Интересное в сети //

Бизнес = прибыль — вот формула, которой руководствуется каждая торговая компания, продвигающая на рынок потребителей свой продукт. Именно прибыль является наиболее часто и легко измеримым показателем эффективности сотрудников сбытовых структур в большинстве торговых организаций Пермского региона. Но достаточно ли этого показателя для эффективного управления продажами?

 

Процент выполнения финансового плана подразделения - как конечная цель, дает возможность оценить итоговый результат, но при этом не позволяет руководителю добывающего подразделения выявить достоинства существующей системы продаж, которые сопутствуют достижению запланированных показателей сотрудниками подразделения, и устранить недостатки, препятствующие повышению эффективности подразделения.

А значит финансовый показатель, как отдельная цифра, не всегда может являться основанием для принятия руководителем тактических решений, позволяющих скорректировать и повысить результативность сотрудников отдела продаж для достижения заветной цели. Таким образом, эффективное управление продажами должно вестись не только с оглядкой на финансовые показатели.

Так, например, увеличение объемов продаж может являться следствием успешно реализованного маркетингового плана, запуском блестящей рекламной компании, вытеснением с рынка самых опасных конкурентов или модернизацией продукта, и, как следствие, с увеличением целевой аудитории, потребляющей продукт. То есть совокупностью факторов, на которые не влияет менеджер отдела продаж, а, следовательно, не может ими управлять. Так, он не может влиять на эффект проведенной рекламной кампании, на качество продукта, на выбранную руководством конкурентную стратегию и политику продаж.

Итак. с чего же начать эффективное управление продажами в компании? Один из способов повысить управляемость продаж в компании - определить и принять за основу управления эффективностью менеджеров отдела продаж систему показателей, отражающую функции конкретных сотрудников и измеримый, а значит планируемый и ожидаемый, результат их действий.

Наши исследования системы управления продажами, проведенные в 30 коммерческих организациях г. Перми, позволяют сделать вывод, что типичная структура оценки эффективности отдела продаж, которой оперируют руководители, включает в себя два ключевых показателя:

  1. Финансовая результативность
  2. Нефинансовая результативность

Методом контроля данных показателей обычно выступает еженедельная форма планирования и отчетности менеджера с указанием количества действий на разных этапах воронки продаж (нефинансовый показатель), количества продаж, и итоговой суммой прибыли за неделю или месяц (финансовый показатель):

Такая система позволяет:

  1. контролировать еженедельное соблюдение количественного норматива по звонкам, встречам, отправленным коммерческим предложениям, продажам;
  2. спланировать количество необходимых действий каждого менеджера для достижения плановой прибыли согласно индивидуальной воронке продаж;
  3. рассчитать среднюю прибыль на единицу товара;
  4. определить какой товар продает менеджер: дорогой или менее дорогой (выгодный или невыгодный);
  5. выявить спад в активности / мотивации сотрудника;
  6. выявить факт неверно выбранного для продаж сегмента потребителей;
  7. выявить потребности сотрудника в обучении, в случае если его эффективность снизилась при смене выполняемых им задач.

Один из недостатков данной системы заключается в отсутствии контроля над соблюдением временных стандартов, принятых в компании, на выполнение ключевых бизнес процессов, оказывающих влияние на финансовую результативность менеджеров. Критерии определения ключевых бизнес-процессов: действие сопутствует продаже и продвижению продукта, входит в функциональные обязанности менеджера, является неотъемлемой составляющей технологии продажи продукта, время на выполнение одной операции составляет N минут. Например: временной стандарт составления одного коммерческого предложения = 50 минут. Эта задача решается путем включения в форму еженедельной отчетности временных ограничений (показателей в часах или в минутах) на выполнение стандартных операции. Благодаря установлению временных нормативов, каждый сотрудник обратит внимание на то, какое количество времени ему необходимо для выполнения определенных действий, сможет самостоятельно спланировать свое рабочее время, и сознательно поддерживать нефинансовую результативность для выполнения финансовых планов.

Таким образом, система оценки эффективности менеджера отдела продаж может включать в себя финансовые, нефинансовые и временные показатели.

Казалось бы, идеально! Менеджеры знают, какие действия, в какое время, и в каком количестве нужно выполнять для достижения финансового результата.

Но, к сожалению, это далеко не все составляющие успешного функционирования коммерческих отделов.
Так, например, на уровень стабильности и прибыльности бизнеса влияет, в равной степени, как активность менеджера, так и качество предоставляемого им сервиса. Согласно данным Интернет - статистики, от 5% до 10% потребителей в день отказывается от сотрудничества с компанией - поставщиком в пользу конкурента из-за недостаточного внимания и нарушений договоренностей с покупателем со стороны менеджера, и, как следствие, репутация компании оказывается под угрозой. А дальше работают классические законы рынка: покупатель, неудовлетворенный качеством сервиса, расскажет о неприятном опыте 50 знакомым, тогда как довольный — лишь 5!

По результатам опроса экспертов в лице директоров по персоналу ведущих компаний города Перми, проведенному «Школой профессионального развития» в ноябре 2011 года, в рейтинге значимых критериев выбора поставщика услуги первое место заняло «качество сервиса — с момента обращения в компанию потенциального покупателя до момента закрытия сделки» (39,4% опрошенных), и только на 5 месте по значимости оказалась стоимость услуги (7,3% опрошенных).

В задачи менеджера активных продаж входит максимальный охват информированных покупателей с целью донесения предложения своей компании до конечного потребителя, при этом не все поставщики обращают внимание на качество выполненных задач, ориентируясь только на количественные показатели работы менеджера. Для этого, в систему оценки эффективности менеджера вводится показатель «уровень удовлетворенности покупателя качеством оказываемой услуги».

Методом оценки данного критерия может выступать «Тайный покупатель» или реальный Покупатель, совершивший покупку, телефонный опрос, анкетирование клиентов.

Таким, образом, система оценки эффективности менеджеров отдела продаж может включать в себя:

  • Финансовую результативность менеджера отдела продаж
  • Нефинансовую результативность менеджера, отслеживаемая, например, в еженедельном отчете
  • Соблюдение временного стандарта на выполнение ключевых бизнес-процессов
  • Качественный показатель, или уровень удовлетворенности потребителя качеством оказываемой услуги

Такая система позволяет управлять и контролировать качество и объем выполняемой отделом продаж работы, а также укрепить репутацию компании на рынке.

Светлана Балашова