Рецепты управленческой кухни: сокращаем издержки

// // Интересное в сети //

Растущие рынки создают у управленцев эйфорию вседозволенности и провоцируют валовой подход к управлению компанией. Но мир изменчив, иногда внезапно наступают тяжелые времена. И эти самые времена бывают очень полезны для компаний, поскольку позволяют, пользуясь рецессией рынков, заняться своим внутренним совершенствованием, т.е. совершенствованием организационной структуры. Основным и самым модным инструментом антикризисного управления является сокращение издержек. Автор, не отрицая простоты, важности и результативности этого проверенного временем инструмента, рассуждает о его реальной эффективности.

Прежде всего, лаконично сфор­мулируем цель, которую мы преследуем, и ограничения, которых мы придерживаемся. Итак, цель - научиться добиваться тех же результатов с меньшими затратами. Ограничения: а) не утратить ка­честв, позволяющих эффективно расти в благоприятное время и б) не использовать страх в качестве доминирующей идеологии управ­ления персоналом.

Разработано и существует мно­жество теорий и подходов, акцен­тирующих внимание в том числе и на формировании навыков и уме­ния добиваться результата с мини­мальными затратами. Но то ли они представляются излишне акаде­мичными, то ли кажутся примени­мыми только в странах развитого капитализма, а может, просто в повседневной текучке руки не дохо­дят до умных книжек, осмысления и внедрения в жизнь написанного в них. Попытаемся, не погружаясь в дебри теорий, использовать содер­жащиеся там рациональные зерна для решения нашей задачи.

Начнем с того, что практически любой бизнес преследует цели достижения ожиданий своих вла­дельцев за счет удовлетворения потребностей его клиентов. Таким образом, за отправную точку при­мем именно цели владельцев.

Очевидно, что бизнес - это набор вполне конкретных действий по обслуживанию потребностей клиентов. Эти действия (процессы) и генерируют ценность для клиен­тов и прибыль для владельцев, осу­ществляются и управляются они людьми, организованными и сгруппированными в некоторую структуру. То есть организацион­ная структура компании является «производной» от процессов и еще одним важным звеном в решении поставленной нами задачи.
Понятно, что наши сотрудники не являются, скажем так, конечны­ми автоматами. И для того, чтобы, находясь в клетках (в прямом и переносном смысле) организацион­ной структуры, они могли эффек­тивно выполнять требуемые дей­ствия (процессы), их нужно посто­янно стимулировать и поддерживать высокий уровень мотивации на достижение результата.


Но мир цикличен, и желаемое не всегда достигается с первой попытки. АНАЛИЗ - СИНТЕЗ - АНАЛИЗ - вот вечная спираль раз­вития. Казалось бы, все слагаемые достаточно очевидны, но почему-то в трудные времена начинают обыч­но с усекновения двух последних звеньев представленной цепи. Оно и понятно, расходы на персонал составляют львиную долю в струк­туре затрат большинства компаний, особенно оказывающих услуги. Но встает закономерный вопрос: поче­му же в периоды благоденствия мы так легко набираем «лишний вес», т.е. сотрудников? Ответ очевиден: так проще. Поразмышляем, как могло бы быть иначе.

Формулирование целей являет­ся одной из задач корпоративного и стратегического управления ком­панией, но и та и другая система - корпоративного и стратегического управления - все еще воспринима­ются как заморская причуда. Однако необходимо не только уметь пра­вильно обозначать и ограничивать свои цели, но и делать это непре­рывно, одновременно с внешними переменами (по крайней мере, не отставая от них). Кроме того, та же изменчивость заставляет нас соиз­мерять наши цели с рисками, кото­рые стоят на пути их достижения. Причем делать это регулярно. Определенность в целях (как в тре­бованиях к устройству бизнеса) и риски (как весьма вероятные поте­ри, требующие защитных механиз­мов) влияют на состав процессов, которые, в свою очередь, разбива­ются на элементарные операции.

Таким образом, столкнувшись с необходимостью сократить изде­ржки, неплохо было бы начать с переосмысления целей и рисков, стоящих перед компанией. Результат этого переосмысления будет взят за основу конкретных действий на всех «этажах управле­ния» и снизит вероятность того, что за борт выбросят ценные ком­петенции, без которых компании будет сложно развиваться в даль­нейшем. Следует заметить, что бюджеты должны быть адресными, т.е. при­вязанными постатейно к конкрет­ным действиям, направленным на достижение целей. Разрыв этой цепи ведет, с одной стороны, к воз­никновению непрозрачных статей затрат, а с другой - к повышению вероятности недофинансирования важных для компании видов деятельности. Поэтому примем за аксиому, что любые затраты долж­ны быть однозначно направлены на достижение желаемых целей, т.е. бюджет по своей структуре должен выглядеть так: Следствием такого подхода будет простая логика принятия решения по затратам: нет цели - нет расходов, нечеткая цель - нет рас­ходов, необоснованная цель - нет расходов. Жестко, но эффективно.

Таким образом, начинать мас­сированную атаку на издержки с тоит именно с аудита целей, чтобы случайно не отсечь необхо­димое или не пропустить избыточ­ное. На уровне постановки целей мы задаем набор принципов иден­тификации «зерен и плевел», кото­рым и будут руководствоваться линейные менеджеры. Иногда это происходит во многих компаниях, но, к сожалению, только в трудные времена. Но ведь данный меха­низм, работающий в регулярном режиме, позволяет не менее успеш­но контролировать «лишний вес» и в дни процветания. Компаниям, которые заинтересованы в этом, следует обратить внимание на использование принципов страте­гического управления в своей регулярной деятельности (приме­няя в том числе и инструменты антикризисного управления). Оно того стоит.

Перейдем к процессам, ведь именно здесь находится много работы для оптимизатора издерж­ек. Полученные результаты внед­рения принципов бережливого производства (lean production) на предприятиях разных отраслей способны если не сделать руково­дителя компании своим ярым сто­ронником, то, по крайней мере, заставить более вдумчиво отнес­тись к происходящим в ней про­цессам. Не секрет, что взгляд с вершин управленческого олимпа открывает лишь вершину айсбер­га, а спуск с высот к подножию требует не меньшей решительнос­ти, самоотверженности и предва­рительной подготовки, нежели подъем вверх.

Здесь нас поджидает серьезная проблема. Многообразие, объем и неочевидный смысл происходя­щей в компании на операционном уровне деятельности способны вызвать депрессию у самого целе­устремленного и оптимистичного исследователя. Как тут быть? Можно предложить несколько вариантов:
■  засучив рукава, самому взяться за дело (если есть на это время и силы);
■  поручить сделать анализ своим подчиненным (если вы им доверяете);
■  позвать на помощь бизнес- аналитиков (своих, если они есть, или внешних).

У каждого способа есть свои плюсы и минусы. Выбирать вам. Несомненные плюсы последнего варианта очевидны - значительная экономия времени и получение качественных и профессионально подготовленных результатов и рекомендаций, способных серьезно облегчить вашу задачу в поиске лишних издержек.
Если же хочется лично, так ска­зать, разобраться и убедиться, то предлагаем на выбор несколько инструментов. Главное, о чем стоит помнить, - это золотое правило «бережливого производства»: смотреть на операции глазами кли­ента и оценивать, нужна ли нам, как клиенту, именно эта операция? Создает ли она нечто ценное и необходимое? Сможем ли мы без нее получить удовлетворяющий нас результат? Не следует забывать, что, помимо внешних клиентов, мы имеем и клиентов внутренних, которыми являются все сотрудни­ки и подразделения нашей компа­нии, пользующиеся результатами работы своих коллег. И их взгляд на цепочки создания потребитель­ской ценности не менее важен. Это дает нам обоснованный вывод о необходимости затрат на ту или иную операцию.

Инструмент 1-й. Для начинающих и особо не вникающих.

Этот инструмент выглядит как табличка, которую должны запол­нить ваши подчиненные:

Данные всех четырех столбцов должны быть горизонтально син­хронизированы. Такая табличка позволяет получить полезную информацию о де факто выполняе­мой вашими подчиненными работе, а им задуматься о ее целесообраз­ности и эффективности.

Сопоставив стоимость рабочего времени вашего сотрудника с выполняемыми им операциями, вы можете оценить обоснованность затрат на эти операции. Подойдя к обработке полученных данных твор­чески, можно узнать много интерес­ного и нового о работе вашего под­разделения. А еще более интересно сопоставить данные смежных под­разделений, задействованных в еди­ной цепочке «поставщик - потреби­тель». Положительными свойства­ми этого инструмента являются его простота и скорость получения результата. Но и его минусы не менее значимы: отражение только локальных (внутри одного подраз­деления) цепочек создания ценнос­ти, невысокая точность и подвер­женность умышленному искажению данных заполняющими. Средства автоматизации для этого способа: MS Word, MS Excel, MS Access.

Инструмент 2-й. Для более продвинутых.

Способ не менее прост и нагля­ден, нежели первый. Его хорошо использовать в компаниях, которые уже прошли определенные этапы организационного развития и имеют документацию, регламенти­рующую основную и вспомогатель­ную деятельность. Как правило, со временем между тем, что написано на бумаге, и тем, что происходит на самом деле, образуется значитель­ная разница. Если в компании дей­ствует система менеджмента качес­тва, она укажет эти отличия. В слу­чае отсутствия такой системы разбиваем свои действия на несколько шагов.

Шаг 1-й. Достаем кипу имею­щихся регламентов и пытаемся ответить на вопрос: актуальна ли еще для нашей компании та деятельность, которую они регла­ментируют? Кандидатов на отчис­ление сразу же откладываем в сто­рону. С ними все ясно. С остальны­ми же начинаем разбираться.

Шаг 2-й. Выбираем самого въед­ливого, в хорошем смысле этого слова, толкового и целеустремлен­ного из подчиненных. Знакомим его с принципами построения кросс-функциональных диаграмм и поручаем заполнить подобные диа­граммы для нескольких наиболее «издержкоемких» процедур вашего подразделения. Заполнять он их будет на основании реального положения вещей. А вот сравни­вать результат вы будете с тем, как это определено в регламентах.
Кросс-функциональная диа­грамма выглядит следующим обра­зом: Приведенная диаграмма дает четкое и наглядное представление о том, что происходит и кто в этом участвует. То есть вы можете уже после второго шага предпринять ряд решительных действий по оптимизации происходящего.

Шаг 3-й. Можно порекомендо­вать внести в выстроенные диа­граммы длительность каждой опе­рации. Ее можно узнать, например, при помощи простого хронометра­жа, или довериться оценкам непос­редственных исполнителей этих операций. Умножив полученные результаты на стоимость времени ваших сотрудников, можно уверен­но принимать решение о том, что стоит сократить или как улучшить процесс.

Анализируя подобные диаграм­мы, следует обратить внимание на то, где находятся так называемые залежи потерь - в повторяющихся операциях, подготовке документов, в сложных ветвистых закоулках процессов, большом количестве передач данных и документов между сотрудниками, большом числе участников процесса, учас­тии высокооплачиваемых сотруд-ников, длительной обработке доку­ментов и данных либо просто в непонятно для чего присутствую­щих действиях.
Описанный метод, несмотря на свою простоту, достаточно эффек­тивен и в умелых руках становится мощным инструментом совершен­ствования процессов.
Средства автоматизации для этого способа: MS Visio, Business Studio

Инструмент 3-й. Для самых продвинутых, почти профессионалов.

Кризис обычно является для всех полной неожиданностью. И когда он наступает, в первую оче­редь принимаются решения, рассчи­танные на быстрый положительный результат, а потом, когда ситуация стабилизируется, начинаются, ска­жем так, разборы полетов и преоб­разования на системном уровне. Инструменты, описанные выше, как раз и относятся к таким сравнитель­но быстрым помощникам. Главный минус их в том, что с их помощью сложно взглянуть на компанию в целом как на систему, требующую оптимизации. Их удел - локальные преобразования и улучшения, здесь они эффективны. Существуют более замысловатые и функциональные способы и программные средства, описывающие операционный уро­вень (например Aris). Но стоит ли гоняться за функциональностью там, где успешно работают простые средства, решайте сами.

Стоит особо заметить, что в длительной перспективе для ком­пании более эффективны систем­ные изменения, решающие пробле­мы с генераторами издержек, что называется, в корне. Хотя систем­ный подход более трудоемок, тре­бует больше времени и более высо­кой квалификации занимающихся им специалистов.
Средства автоматизации для этого способа: BPWin, Business Studio.

Инструмент 4-й. Самый простой и доступный для всех.

Это происходит за счет предварительного моделирования процессов, построенных для дости­жения заявленных целей и изна­чально лишенных неоправданных издержек. Проще говоря, создадим некий образ идеального устройства компании. Делаем это, идя сверху вниз, в точном соответствии с обозначенной ранее спиралью эво­люции ЦЕЛИ - ПРОЦЕССЫ - СТРУКТУРА - МОТИВАЦИЯ.

Любой процесс можно разложить на составляющие его более про­стые действия, вплоть до элемен­тарных операций, выполняемых на каждом рабочем месте. Этим достигается прозрачность и четкая взаимосвязь всех видов деятель­ности, стойкость.

Наблюдение и размышление. Если уж вы решили объявить непримиримую войну издержкам, то, как говорится, своего врага хорошо бы знать в лицо. Для этого требуется лишь там, где эти издержки рожда­ются, внимательно понаблюдать за тем, как это происходит. Средства автоматизации для этого способа: блокнот и ручка.

Заключение

По результатам исследований, проведенных компанией Ernst & Young (E&Y) в июле 2008 г., из 330 опрошенных компаний своим основным ответом на кризис сни­жение издержек назвали 87%. «Но извлечь выгоду из сокращения затрат удается немногим. Из 115 крупных публичных компаний, начавших снижать издержки в 2001-2006 гг., у 37% через год отно­шение выручки к затратам не улуч­шилось, а ухудшилось. Через два года неудачников было уже 59%, а через три - 70%. Программы уреза­ния затрат редко учитывают, какие расходы более, а какие менее эффективны с точки зрения дохо­дов. А при поспешном урезании затрат велик соблазн получить быс­трый результат в ущерб стратеги­ческим целям компании» (Ведомо­сти. 2008. 19.1. № 219). Борьба с издержками может быть не только утомительной рутиной, но и интерес­ным развивающим действом, полным открытий и неожиданностей. Так что творите, выдумывайте, пробуйте. Только не забывайте о скрытых угрозах быстрых решений и не ограничивайтесь одним лишь тривиальным сокращением персонала.

А.А. БОРИСОВ, группа компаний «b2b», партнер, руководитель проектов

Другие материалы интернет-журнала "Нано Дайджест":

Разработки нанотехнологии. Уходящий 2011 год оказался не менее плодотворным на различные интересные инновации в области нанотехнологий, чем предыдущий.

Что такое нанотехнологии. Появившись совсем недавно, нанотехнологии все активней входят в область научных исследований, а из нее – в нашу повседневную   жизнь. 

Нанороботы. Современная наука и инженерия нуждаются в помощи роботизированной техники для решения различных задач.

Нанотехнологии в косметике. Масштабы использования наночастиц в производстве косметики растут с каждым годом, и, как считают производители, в этом нет ничего дурного.

Нанотехнологии в медицине. Идеи современной наномедицины были упомянуты еще Ричардом Фейнманом в его знаменитой лекции «Там внизу есть много места» в 1959 году.

Нанотехнологии и экология. Опасны ли нанотрубки для зеленых водорослей? В последнее время на фоне достижений в области нанотехнологий не раз раздаются предупреждения о возможных последствиях их внедрения.