"Переменный оклад", или почему зарплатные схемы подчас не адекватны бизнес-целям

// // Интересное в сети //

Концепция "пульсирующего" фонда оплаты труда и компенсационной политики, опубликованная в августовском номере журнала, вызвала у читателей немало вопросов. На часть из них мы попытаемся ответить. Проанализируем также типичные ошибки, совершаемые в процессе внедрения и применения как отдельных компонентов компенсационной политики, так и всей системы в целом.

Что касается собственно разработки компонентной схемы и критериев оценки деятельности сотрудников, то эту тему мы сознательно "резервируем" для индивидуальных консультаций, открытых и корпоративных семинаров-практикумов, консалтинговых проектов, выполняемых "под ключ". Дело в том, что в журнальной статье невозможно ответить на вопросы, носящие сугубо прикладной характер, без учета конкретных ситуаций. Кроме того, некоторые из предлагаемых нами решений и методик являются фирменными ноу-хау и по понятным причинам не могут быть раскрыты широкой аудитории.

Прежде чем менять оклады - оповестите коллектив. Как вы помните, мы подчеркивали: мало просто понимать, что такое "измеряемые" и "неизмеряемые" критерии. Главное - осмысленный и грамотный подход к их разработке и применению. Настаивали мы также и на том, что всякое изменение зарплатной схемы должно "укладываться" в цивилизованный формат. Увы, многие руководители до сих пор живут и работают по принципу "я сам большой и умный".

Недавно на собрании директоров магазинов розничной сети известной московской фирмы (где мы работаем в режиме "процессного" консультирования) вместо планового обсуждения полномочий совета директоров магазинов в управлении холдингом неожиданно вспыхнула острая дискуссия по поводу взбалмошного и несправедливого стиля руководства.

Оказалось, что накануне нашей встречи президент холдинга, пересмотрев условия оплаты и премирования директоров магазинов, повысил "постоянную" - окладную - часть оплаты труда и понизил "переменную" - премиальную, рассчитываемую по результатам магазинной выручки. Однако, несмотря на повышение ФОТа в целом, директора магазинов встретили в общем-то разумную коррекцию оплаты труда в штыки, расценив ее как нарушение "правил игры" и ущемление своих интересов. Все последующие увещевания и разъяснения о благих намерениях, естественно, ими не воспринимались.

С одной стороны, позицию руководителя компании понять можно. При существенном расширении ассортимента, дополнительных закупках продукции, немалых расходах на рекламу (как раз эти меры и способствовали увеличению объема реализации) труд директоров магазинов и торгового персонала нуждался в более гибкой зарплатной схеме. С другой стороны, методы, с помощью которых она была внедрена в практику, оказались негодными. А ведь конфликта можно было избежать, своевременно оповестив персонал об изменениях и разъяснив суть зарплатной коррекции. Увы...

Иллюзии и аллюзии. Причин и объяснений подобного поведения некоторых руководителей - множество: отсутствие делового опыта, неуважение к чужому труду и мнению, заносчивость и алчность, элементарное незнание психологии управления, неумение просчитать последствия принимаемых решений, особенно в сфере мотивации и поведения персонала, нежелание касаться столь деликатной проблемы, как оплата труда.

Сегодня у большинства руководителей существует "стандартный" набор иллюзий:

  • Сотрудники должны понимать и принимать решения руководства, как данность.
  • Подчиненные должны работать также активно и инициативно, как сами руководители и владельцы бизнеса.
  • Сотрудники должны доверять руководству.


Систему оплаты труда можно менять сколь угодно часто. Люди все стерпят, а если и пошумят, то все равно никуда не денутся. В противном случае наймем других.
Развенчание такого рода иллюзий - не цель настоящей статьи. Однако пока они существуют, можно смело утверждать: на фирме, где "мотивационное поле" перепахивают чуть ли не раз в квартал, нормальных отношений между руководителями и персоналом не будет. На наших глазах (и во многом по названной выше причине) потеряла рыночные позиции одна из известнейших российских кадровых компаний - общество занятости "ТРИЗА". На рынке рекрутмента организация, по существу, растворилась (как сахар в воде) потеряв более 90% своих кадровых агентств, оставив лишь звучное имя да ностальгические воспоминания ее бывших сотрудников.

От революции "сверху" до революции "снизу" - всего лишь шаг. Недавно наша коллекция типичных менеджерских ошибок пополнилась еще одной. Руководство столичной компании - ведущего игрока на рынке торговли ликеро-водочной продукцией - решило совершить зарплатную революцию "сверху", жестко привязав оклады сотрудников к результатам деятельности фирмы. При этом индивидуальный вклад решили не учитывать. Более того, в нарушение законодательства, должностной оклад сотрудника был разделен на "базовый" и "переменный". В результате окладной неразберихи (я, например, не знаю, что такое "переменный оклад") была по сути дела реанимирована советская коллективная уравниловка, которая чуть было не привела к революции "снизу" - стихийному бунту работников.

Спору нет: управляемая зарплатная революция "сверху" менее опасна, чем неуправляемая "снизу", которая часто сметает все на своем пути. Но зачастую первая является причиной второй, вызывая никому не нужный рост напряженности, неконтролируемую "ядерную реакцию" негативных последствий ошибочного управленческого решения.

Одни - в лес, другие - по дрова. Однако не меньшей, если не большей, опасностью для бизнеса и человеческих взаимоотношений руководителей с персоналом являются оторванные от целей и задач бизнеса, застывшие зарплатные схемы. Недавно, занимаясь оптимизацией заработной платы в одной крупной столичной компании, мы обнаружили существенный разрыв между стоящими перед ней бизнес-задачами и неадекватной системой оплаты. Чтобы удостовериться в своей правоте, попросили директоров дивизионов компании высказать свое мнение по поводу приоритетности каждого из "измеряемых" и "неизмеряемых" критериев оценки труда персонала, которые используют (или должны использовать) руководители компании.

Познакомившись с обобщенной нами информацией, владелец и исполнительный директор фирмы пережили шок. От чего? От того, что 80% директоров дивизионов считали важнейшим критерием оценки своей деятельности рост объема продаж. В то время как руководство компании долгое время призывало к существенному расширению дистрибуции, обеспечивающей ей большую стратегическую устойчивость.

Кто виноват в расхождении корпоративных приоритетов и зарплатных механизмов? Безусловно, руководство фирмы, которое никоим образом не стимулировало развитие дистрибуции: зарплата директоров дивизионов, супервайзеров, менеджеров и т.д., увязывалась лишь с объемными показателями реализации продукции.

Приведенный случай - классический пример стереотипного поведения менеджмента: когда критерии и оценки деятельности сами по себе, а задачи развития бизнеса сами по себе. Прямо по Крылову: "Однажды лебедь, рак, да щука..."

"Лжеэлитарность", ведущая к переплатам. В другой торговой фирме мы столкнулись с ситуацией, которую можно называть "типичной" для большинства компаний. Долгое время в консультируемой нами организации существовала традиция оплачивать труд менеджеров в процентах от объема реализации. В свое время - в начале 90-х - это было вполне оправданно. Однако в последние годы сохранять схему в неприкосновенности становилось все тяжелее. Более того, в недрах компании разгорался серьезный конфликт. Сотрудники функциональных подразделений, недовольные отведенной им ролью второстепенных и малооплачиваемых работников, все чаще задавали руководителям вопрос: "В силу каких таких заслуг сбытовики находятся в привилегированном положении?" В результате владелец бизнеса оказался перед дилеммой: изменить условия оплаты труда, провоцируя тем самым уход работников к конкурентам, либо сохранить status-quo и медленно, но верно двигаться к разорению.

Изучая деятельность отдела сбыта мы пришли к выводу: большинство его менеджеров практически не мотивировались на поиск новых клиентов и поставщиков и поэтому превратились в обычных операционных исполнителей, функции которых могли бы с успехом выполнять нижеоплачиваемые работники. Однако их традиционно завышенные персональные амбиции (как по оплате, так и прежней роли в компании) сохранились, что генерировало в коллективе сильнейшее раздражение.

Мы предложили выйти из кризисной ситуации следующим образом. Менеджерам, продуктивно работающим с новыми клиентами или поставщиками, рекомендовали сохранить прежние условия оплаты. Для тех же, чья деятельность связана со старыми партнерами, зарплатную схему подстроили под режим "поддержания и обеспечения устойчивых связей", но не более. Кроме того, было инициировано создание из числа наиболее способных менеджеров "группы прорыва", цель которой - выход на новых поставщиков и покупателей. Несмотря на сопротивление, идея была поддержана большинством сбытовиков и маркетологов. Более того, на общем собрании коллектива внедрение "пульсирующей" системы оплаты труда во всех подразделениях получила одобрение. Тем самым была снята проблема "лжеэлитарности" одного из подразделений и восстановлена конкурентоспособность компании.

Вывод очевиден. Бизнесмен, насаждающий у себя в компании философию "как потопаешь, так и полопаешь", вряд ли столкнулся бы с такими трудностями. А вот тот, кто исповедует принцип: "Каждый должен делать свою работу хорошо, остальное - не мое дело", раз за разом обречен наступать на эти грабли и совершать "стандартные" ошибки.

Оклад исполнительного директора одной из консультируемых нами компаний составлял 1 тыс. долл. Характер же его деятельности, объем задач, которыми ему приходилось заниматься и уровень их исполнения говорили, что с этой работой мог бы вполне справиться начальник административно-хозяйственного отдела с окладом в 400 долл. Владелец фирмы согласился с нашими аргументами, и мы нашли ему на эту позицию толкового работника, взявшего на себя еще много других дополнительных и более сложных функций. Сегодня этот специалист, продолжая трудиться в компании, получает 600 долл. Элементарные расчеты показывают: "условная" экономия ФОТ за счет изменения статуса должности исполнительного директора составила за несколько лет 20 тыс. долл. Подчас наши рекомендации приводят и к еще более ощутимым результатам. Например, в оптово-розничной компании финансовому директору (племяннику одного из учредителей) был положен оклад в несколько тысяч долларов. Наши консультанты, анализирующие состояние дел, посчитали, что он завышен в три раза и убедили в этом даже его влиятельного родственника. Таким образом, мы сэкономили фирме десятки тысяч долларов без ущерба для ее бизнеса.

Тем не менее встречаются и противники разумной экономии средств: скажем, руководство компании "Х" переплачивает сотрудникам из-за неумения оптимизировать зарплатную схему; компания "У" - из-за боязни кого-либо обидеть; компания "Z" - потому что сиюминутные интересы ее руководителей (связанные со строительством или покупкой шикарного автомобиля) преобладают над стратегическими бизнес-задачами. Или вот еще один пример безумного расточительства ФОТ. Уровень оплаты труда административно-управленческого персонала на 25-30% превышает среднерыночный. Казалось бы, что в этом особенного: хозяин - барин. Но дело в том, что управленческий и профессиональный уровень руководителей и персонала не соответствует даже сложившимся на рынке труда оценкам. С нашей точки зрения, подобный уровень оплаты труда - либо проявление волюнтаризма, либо недомыслие, либо незнание учредителями реальной стоимости соответствующих специалистов. Более всего в этой ситуации удивляет позиция генерального директора, который, получая фантастический по московским меркам оклад, отвергает любые попытки зарплатной оптимизации.

Какое отношение все сказанное выше имеет к компенсационной политике, ее компонентам, "пульсирующему" ФОТу? Самое непосредственное. Говоря о расточительстве, мы напоминаем о тех резервах и ресурсах, которые бы следовало задействовать в интересах развития бизнеса и занятых в нем людей.

В заключении отвечу на наиболее часто встречающийся и, в общем-то, самый простой вопрос. Почему наша или подобные ей методики с таким скрипом пробивают себе дорогу?

Во-первых, информация о современных подходах к оптимизации и моделированию компенсационной политики практически не доходит до акционеров и владельцев бизнеса. Во-вторых, сам процесс перехода от системы с "постоянным окладом" на зависимость от индивидуальных и коллективных результатов весьма деликатен и требует прежде всего "умной", а не механической работы. Адекватных же специалистов в службах персонала днем с огнем не сыщешь. В-третьих, зарплатная трансформация затрагивает интересы, в том числе и тех, кто призван инициировать подобного рода изменения в компании. Поэтому рубить сук, на котором сидишь, желающих, как правило, нет. Дело доходит до того, что участники наших семинаров, опасаясь ущемления собственных интересов, порой до такой степени фильтруют и дозируют информацию своим руководителям о компенсационной системе, что в результате ее суть искажается на 70-80%.

На практике же интересы "ценных" сотрудников компании не только не ущемляются, а напротив, получают дополнительные возможности и гарантии. Это связано с тем, что концепция предусматривает более глубокое и качественное обоснование условий оплаты и компенсаций каждого сотрудника компании.

Автор: Виктор Щукин
Генеральный директор ЗАО "Галла Консалтинг Групп"

Другие материалы интернет-журнала "Нано Дайджест":

Разработки нанотехнологии. Уходящий 2011 год оказался не менее плодотворным на различные интересные инновации в области нанотехнологий, чем предыдущий.

Что такое нанотехнологии. Появившись совсем недавно, нанотехнологии все активней входят в область научных исследований, а из нее – в нашу повседневную   жизнь. 

Нанороботы. Современная наука и инженерия нуждаются в помощи роботизированной техники для решения различных задач.

Нанотехнологии в косметике. Масштабы использования наночастиц в производстве косметики растут с каждым годом, и, как считают производители, в этом нет ничего дурного.

Нанотехнологии в медицине. Идеи современной наномедицины были упомянуты еще Ричардом Фейнманом в его знаменитой лекции «Там внизу есть много места» в 1959 году.

Нанотехнологии и экология. Опасны ли нанотрубки для зеленых водорослей? В последнее время на фоне достижений в области нанотехнологий не раз раздаются предупреждения о возможных последствиях их внедрения.