Типичные ошибки процесса делегирования полномочий

// // Интересное в сети //

Слава героям, которые осмеливаются управлять, зная, что конца этому не будет никогда, заявила в интервью доцент кафедры «Организационного поведения и управления персоналом «Высшей школы менеджмента СПбГУ», Анастасия Чанько. Каковы основные принципы делегирования? Об этом написано довольно много литературы, как правило, переводной. Базовым принципом в делегировании является принцип партнерства. Человек, делегирующий полномочия, признает своего сотрудника и подчиненного действительно полноправным партнером, т. е. человеком, имеющим собственную волю, личные интересы и обладающим тем же правом на успех или ошибку, что и он сам. Этот базовый принцип подразумевает обоюдные усилия и совместную ответственность сотрудничающих людей. Сложность заключается в том, что действительная симметрия между ними достигается не сразу и никогда не может считаться раз и навсегда достигнутой и неизменной.

Возьмем ситуацию, когда делегирование осуществляется от зрелого и компетентного руководителя — компетентному и зрелому сотруднику. Предположим, что ситуация, или проблема, ясна им обоим. Также допустим, что они равно заинтересованы в успехе, а кроме того, достаточно хорошо представляют и признают и оперативные, и стратегические цели своей компании. Правда, для этого и компания должна быть довольно сильной как организация, как сообщество, имеющее свои принципы, собственные ценности. Основная задача в этом случае — договориться о том, какими характеристиками должен обладать итоговый результат и когда он будет необходим. Когда сотрудник не столь зрел, не столь мотивирован или компетентен в решении профессиональных задач, мало информирован о том, куда и зачем стремится компания, то диалог не может быть таким кратким.

На плечи делегирующего ложится задача, которая по большому счету является миссией каждого руководителя — охарактеризовать цель — ожидаемый результат работы, так, чтобы он стал понятен и привлекателен не только для автора идеи, но и для данного сотрудника. В этом случае делегирование становится более трудоемким процессом, но его базовый принцип остается неизменным. Таким образом, способность реализовать принцип партнерства подразумевает для менеджеров и умение быть сильным партнером, и мастерство воспитания сильных партнеров даже в самых слабых своих сотрудниках. Профессионализм менеджера заключается именно в этом. Назовите основные ошибки, возникающие при делегировании.

Существуют типичные ошибки процесса делегирования:

  1. Руководитель считает, что звание «сильный партнер» присваивается ему автоматически вместе с должностью. Такая иллюзия приводит к тому, что описание задания формулируется им по принципу «пойди туда, не знаю куда, найди то, не знаю что». Такой менеджер либо нечетко осознает, что должно получиться в итоге, либо не может объяснить — выразить словами — как же должно выглядеть то, что он хочет получить.
  2. Также возможно, что менеджер наивно полагает, что сотрудник обязан так же сильно, или даже еще сильнее, чем сам руководитель, стремиться к реализации именно этой, в данный момент делегируемой задачи. И в том, и в другом случае, правда, у шефа остается «спасительный» шанс самооправдания. Когда и если задача окажется не реализованной, можно сказать, что это сотрудники — дураки и ничего не понимают. Вообще же говоря — сильный партнер имеет четкое видение будущего результата, яркую, образную и точную речь, а также осознание того, что свои замыслы надо уметь продавать.
  3. Коммуникативная некомпетентность. Здесь подразумевается отсутствие проверки того, понял ли сотрудник и правильно ли он понял, что сказал ему руководитель. Многие руководители не только не умеют достаточно четко формулировать свои мысли, но и словно не подозревают, что любой другой человек, который их слушает, пропускает новую информацию через свои «фильтры» восприятия. Поэтому он и может исказить смысл задания совершенно невольно, из лучших побуждений, добавив или потеряв какие-то детали, которые были важны или не важны именно с его точки зрения. Запрос на повтор того, «как вы меня поняли», может исправить дело.
  4. Передача обязанностей, заданий без передачи соответствующих ресурсов. Это особенно важно для фирм, в которых организационная структура не вполне четкая. Сотрудники не в полном объеме представляют себе объем своих должностных прав, обязанностей, полномочий. И не получив их в момент делегирования (они оказались не озвучены), человек действует на свой страх и риск, и дальше возможно развитие событий в разных направлениях. Предположим, сотрудник превышает свои полномочия, и здесь все зависит от того, как компания к этому отнесется. Если в ней «победителей не судят», то честь ему и хвала, если в компании существуют какие-то принципы, а он эти принципы нарушил и, не дай бог, ущемил в правах кого-то другого, более сильного, это — повод для скандала. В дальнейшем такой сотрудник просто будет опасаться действовать на превышение собственных полномочий.
  5. Отсутствие обратной связи по итогам действий при делегировании также является одной из классических ошибок делегирования. Вернее, не столько отсутствие по результатам вообще, сколько отсутствие способности у руководителя увидеть «правильное поведение», научить и дать понять, как следует действовать в будущем. Распекать и рассказывать о том, что не так, у нас в компаниях умеют и мало того, очень к этому склонны, а вот закрепить удачные решения, рассказать, что «так» и что в следующий раз надо сделать, также руководители, как правило, избегают.

Когда исследователи задают сотрудникам современных компаний один и тот же вопрос: «А часто ли в вашей компании хвалят сотрудников?» — то неизменно можно видеть, что, по мнению руководителей, сотрудников они хвалят в 95% случаев, а мнение самих сотрудников — их ценят и хвалят максимум в 30% случаев. Почему возникает такой трагический разрыв и куда деваются почти 70%? Это феномен восприятия человека. Руководителям кажется, что они хвалят — «ну раз не ругаю, значит, должен сам понимать, что молодец». А подчиненные отмечают именно недостаток поддержки, поощрений, выраженных добрыми словами — положительными отзывами о тех их действиях, которые оказались успешными и результативными. Именно так они понимают, что их ценят. Это наиболее распространенные ошибки.

Вообще говоря, ошибочные действия возможны на каждом из этапов так называемого алгоритма делегирования, который хорошо известен в литературе. В него включено шесть шагов. Вот они.

  1. Сообщите сотруднику цель выполнения задания.
  2. Объясните, в какой форме вы ожидаете получить результат.
  3. Сообщите сотруднику о его правах и ответственности.
  4. Оговорите сроки контрольных проверок.
  5. Назначьте сотруднику время, когда он может приходить с возникающими вопросами.
  6. Охарактеризуйте роль данного сотрудника и роли сотрудников, выполняющих другие фрагменты «проекта»-задания. Когда мы рассматриваем этот алгоритм на учебных занятиях, к моему сожалению, часто оказывается, что, кивнув и сказав, что «все понятно», менеджеры не вполне понимают содержательное наполнение шагов, которые этот алгоритм отражает, т. е. они относятся к этому поверхностно.

Рассмотрим это на примерах русских сказок. Говорит бабка деду, мол, иди и без рыбки домой не возвращайся. Цель поставлена. Если бабку представлять как менеджера XXI века, который понимает, что стоит за этой формулировкой, то тогда она, во-первых, должна сказать, какую именно золотую рыбку должен поймать дед: выглядящую так-то и исполняющую желания. А то можно получить просто камбалу желтого цвета. Во-вторых, рисуя такую конкретную цель, — четкий образ желательного для нас будущего, бабка должна помнить и о том, что цель (озвучиваемый ею образ) должна быть привлекательна именно для этого деда: «Поймав эту рыбку, ты сможешь …» И в зависимости от того, что именно этот дед ценит в жизни — предложить вариант. Одному деду достаточно возможности неделю не выходить в море, другому — нужно увидеть свою жену красавицей, третьему — стать инструктором по поимке золотых рыбок для других дедов и т. п. Возможно, в дальнейшем мы сможем получить траулер, а может, флотилию. А сейчас мы ловим золотую рыбку и нам важно, чтобы сотрудник действовал с интересом, с желанием. Или другой сказочный пример. Кот в сапогах попросил косцов распевать песенку про Маркиза Карабаса, когда мимо проедет король. Он говорит: «Когда мимо проедет король, вы должны три раза в ответ на его вопрос «Чьи это поля?»спеть «Маркиза-Карабаса». В этом случае мой хозяин женится на принцессе, и я буду жить во дворце». Вроде бы не придерешься. Но возникает вопрос: зачем косцам нужно, чтобы кот жил во дворце? Почему им это может быть интересно?

Слава богу, если они хорошо относятся к коту и знают, что он принадлежал к угнетенному классу всю предшествующую жизнь. Но, по большому счету, это не в сфере их интересов. А ведь когда руководитель обрисовывает цели, делегируя задачу, он должен относиться к сотруднику как к партнеру… И так можно рассматривать каждый из шагов алгоритма делегирования. Какие возможны риски, почему многие руководители боятся делегировать? Рискну ответить, что это вопрос важный для всего человечества. Насколько вообще возможно доверять другим людям? Всегда есть риск, что ты скажешь: «Я ему доверяю», — а это доверие выйдет тебе боком. С другой стороны, всегда есть шанс, что все повернется в другую сторону. Вопрос о доверии — это вопрос о партнерстве, которое возможно только между обоюдно сильными компаньонами, которые достигли серьезного уровня личностной зрелости. Некоторые руководители не находят в себе сил делегировать «всякому», «не такому», так как они наивно хотят видеть рядом своего клона. Это сладкая мечта любого человека. Хочется видеть такого же умного, такого же исполнительного, дисциплинированного, ответственного, как я сам. Но, как известно, каждый человек по-своему уникален. Большинство руководителей, не желающих делегировать, это люди, имеющие ресурсы личностного роста. Делегирование — процесс обоюдного роста, обучения. Это всегда сотворчество и сотрудничество. Существует также миф, что, сотрудничая с другим человеком, избавляешься от своей работы. Это не так, и это надо понимать. Почему зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать матрицу Эйзенхауэра? Матрица Эйзенхауэра посвящена, во-первых, тому, чтобы руководитель мог делегировать именно те задачи, которые имеет смысл делегировать. И определял те задачи, которые делегировать нельзя — их надо решать самому. Эта матрица — классический четырехугольник, которых в менеджменте очень много.

Подобный анализ используется не только при анализе сформулированных задач, но и для определения приоритетов взаимоотношений с сотрудниками, выборе маркетинговой стратегии, стиля лидерства и т.п. Эйзенхауэр обратил внимание на то, что часть людей добивается серьезных успехов, а часть таких успехов не добивается. Люди, добившиеся успеха, отличаются не тем, что они хорошо и качественно выполняют свои дела, а тем, что они умеют выбрать из списка дел правильные. Например, что необходимо сделать в первую очередь? Сесть и спланировать семейный бюджет? Быстро съездить в магазин? Или навести порядок дома? Очевидно, что приоритеты необходимо расставлять в зависимости от того, к чему ты готовишься, каков твой следующий шаг в жизни. Если ты ждешь гостей и для тебя важно, чтобы именно сейчас и именно эти гости оценили уют твоего дома и захотели в нем бывать, — ты начинаешь с уборки своего дома. Если для тебя сейчас важнее оценить, сможешь ли ты наконец купить новую квартиру, то ты будешь планировать свой бюджет. Здесь необходимо выбрать правильное дело и на нем сконцентрироваться. Эйзенхауэр предложил для этого выбора руководителям две оси — два фактора, по которым следует «калибровать» любую задачу, которая у нас есть. Это фактор срочности и фактор важности. Есть задачи, которые очень важны для достижения наших целей. Не реализуя их, мы вообще не продвигаемся к цели или продвигаемся заметно медленнее. Есть менее важные задачи — их невыполнение влияет на скорость нашего движения не так сильно. Также есть особенно срочные и менее срочные задачи. К выполнению одних надо приступать прямо сейчас, а позднее будет бессмысленно — время уйдет. Другие задачи могут стартовать позднее — есть запас времени. Оба фактора сопряжены с серьезной личностной работой на тему «Чего я вообще хочу от жизни, от своей работы?» Когда человек это знает, ему легко пользоваться матрицей Эйзенхауэра.

В списке дел необходимо определить дела первостепенных приоритетов (А); далее делам присваиваются не столь высокие ранги: дела важные, но несрочные (В); срочные, но неважные (С); несрочные и неважные (D). Из такого упорядоченного списка дел руководитель и может понять, что необходимо обязательно сделать са-мому, а что передать/поручить своим сотрудникам-партнерам. Второе направление анализа, предваряющего собственно само делегирование, — размышление о том, кому руководитель может делегировать ранее определенные и проранжированные задачи, что представляет из себя тот или иной сотрудник, на какие аспекты надо обратить особое внимание во взаимодействии с ним. Здесь по осям откладываются свойства-качества сотрудников. По одной оси — компетентность или квалификация сотрудников. Есть дела и задачи, в которых сотрудники прекрасно разбираются, и есть — в которых разбираются плохо. Вторая ось — мотивация. Есть люди, которые вовлечены и высокомотивированы, и есть те, которые включены в работу слабее или не мотивированы вообще. Далее — опять четыре категории сотрудников. (А) — самые компетентные и мотивированные, те, с которыми хоть сейчас «в разведку». С ними важно поддерживать именно такой стиль отношений, не обижая ни слишком подробными инструкциями, ни командным тоном, ни пренебрежением к их самостоятельным действиям. (В) — мотивированные, но не компетентные (вернее — недостаточно компетентные).

Приоритет отношений с этими людьми — обучение, передача профессиональных знаний и формирование необходимых навыков. (С) — компетентные, но немотивированные. Возможно, при этом, что демотивация ситуативна, носит временный характер. Например, человек очень сильно устал, находится в стрессовой ситуации. Основной приоритет отношений с этими людьми — развитие мотивации. Причем отнюдь не средствами лишь материального стимулирования. Чаще более важным для таких сотрудников является признание их профессионализма, предложение решать более сложные и необычные задачи. Сотрудники категории (Д) — немотивированные и некомпетентные, привычно оцениваются как «кандидаты на вылет». Но хотелось бы отметить, что именно сейчас стало сложнее найти необходимого сотрудника, обладающего необходимой компетенцией, так как на рынке труда нарастает кадровый голод. Для многих менеджеров актуальной становится ситуация, когда проблема оказывается не в том, чтобы получить деньги на проект, а в том, чтобы получить хорошего исполнителя для проекта. Ошибка все еще многих менеджеров в том, что им проще относиться к своим сотрудникам как к «ленивым животным». Это архетипическое сознание руководителя, не склонного к саморазвитию и дифференциации отношений с сотрудниками: «Ты начальник, я дурак. Я начальник, ты дурак» — известная русская поговорка. В сегодняшнем бизнесе изменение сознания — условие личной зрелости руководителя, ему важно понимать людей, определять свои личные приоритеты, ранжировать свои дела по срочности и важности и не сплетать в голове эти два критерия. Какие документы используются при делегировании?

Юристам хорошо известно — если соглашение не записано, то не к чему апеллировать. Например, немцы — фанаты порядка — рекомендуют даже заводить карточку делегирования. Делегировал задачу – поставь себе на контроль. Существует много спорных случаев, и важно понимать, что взаимные претензии невозможны без соответствующих документов. Воспринимаемая угроза здесь одна — если записываешь, становишься бюрократом. Важно суметь и записать и «живые» отношения сохранить. Привыкая записывать всегда, многие руководители с легкостью уходят от избыточного формализма. В заключение хочу сказать, что научный менеджмент, это такая специфическая стезя, отрасль человекознания. И относиться к нему не следует, как к газетным передовицам или абстракциям. Ведь все управленческие находки — это истории из живого человеческого опыта. Некоторые люди, добившиеся успеха, или совершившие ошибки, потрудились и описали свой опыт, постаравшись обобщить и систематизировать его. Так появился и алгоритм делегирования, и матрица Эйзенхауэра. Сегодняшним управленцам необходимо быть творческими, совершать собственные ошибки и добиваться собственных успехов, но обязательно знакомиться с опытом предыдущих поколений. Именно эта мысль привела меня к тому, чтобы перефразировать известную фразу из «Обыкновенного чуда» Е. Шварца: «Слава героям, которые осмеливаются управлять, зная, что конца этому не будет никогда».