Как удержать руководителя в компании

// // Интересное в сети //

В статье анализируются факторы, влияющие на желание менеджеров работать в компании. Обсуждаются причи­ны, побуждающие менеджера сменить работу. Рассма­триваются различные способы удержания менеджера в организации. В качестве одного из способов предлагается повышение управленческой квалификации менеджеров. Рассматриваются трудности, связанные с использованием такого подхода.

Ведь, как правило, менеджеры — самые высокооплачиваемые сотрудники своих организаций. Таким образом, у них есть возможность удовлетворить потребности в хлебе насущном и крыше над головой. Иными словами, обеспечить свою жизнедеятельность и относительную безопасность. При этом руководители принадлежат к определенной категории людей в организации, которые в иерархии расположены выше других, и это, как правило, соответствует удовлетворению потребности в принадлежности по Маслоу. Верхние два уровня — это поле для анализа мотивации руководителей. Потребность в признании и уважении и самоактуализация. Признание и уважение — это то, чего менеджерам не всегда удается добиться в организациях.

Подчиненные недовольно ропщут, зло перешептываются за спиной своих начальников. А на корпоративных мероприятиях клянутся в вечной верности и любви. Знакомая картина? Возможно, не для всех. Но такое встречается и не только в отечественных компаниях.Таким образом, признание является лишь формальным. А в такой обстановке у менеджеров остается неудовлетворенной и потребность в самоактуализации. И поиски счастья продолжаются за рамками компании в свободное от работы время. Но удовлетворение не наступает. Что делать, так и непонятно. Теория Маслоу ответа на этот вопрос не дает. Более подходящим для анализа мотивации руководителей представляется подход Герцберга, который разделил факторы на мотивирующие и гигиенические. Под мотивирующими факторами он понимал те, которые заставляют человека больше работать, повышают уровень его удовлетворенности работой, а под гигиеническими те, которые делают работу приемлемой и терпимой, снижают уровень неудовлетворенности, но сами по себе не способны заставить человека работать лучше.

Как это ни странно, но согласно теории Герцберга получается, что для удержания успешных менеджеров необходимо в первую очередь строго следить за воздействием на них как раз гигиенических факторов, которые отвечают за отсутствие неудовлетворенности от работы. К таким факторам Герцберг отнес следующее:

• Непосредственное руководство/контроль;
• Условия работы;
• Межличностные взаимоотношения;
• Зарплата и надежность работы;
• Политика компании
Рассмотрим каждый из факторов подробнее.

Факторы удержания. Непосредственное руководство и контроль

Что происходит, когда руководителя начинают жестко контролировать? На первый взгляд, все нормально. Любой руководитель для кого-то является подчиненным, даже генеральный директор подчиняется решениям собственников. Однако избыточное руководство и контроль снижают возможности руководителя для самостоятельного принятия решений. А часто именно для этого и нанимают руководителя. В противном случае вся тяжесть ответственности за решения менеджера ложится на его собственного руководителя, директора или собственника. А если руководитель сам не принимает решений, находится под жестким прессингом непосредственного руководства, то возможности отличиться у него нет. Потребность в признании и уважении (согласно пирамиде Маслоу) так и остается неудовлетворенной.

Условия работы

Условия работы тоже играют немаловажную роль в решении руководителя остаться в организации. И в первую очередь речь идет об окружающей обстановке, об оборудовании рабочих мест, о материально-техническом обеспечении, об уровне шума и чистоте в помещениях. При этом не обязательно говорить о стерильности и глянцевой чистоте, важнее, чтобы руководители считали существующие условия работы приемлемыми. А приемлемость часто определяется отраслью, в которой работает предприятие, по сравнению с отраслью, в которой работал менеджер до прихода в компанию. Если представить себе начальника деревообрабатывающего производства, то можно предположить, что наличие пыли в цехе он будет считать приемлемым условием работы. В то же время, если начальник научной лаборатории придет работать на сельскохозяйственное предприятие, некоторые аспекты работы в отрасли животноводства могут негативно сказаться на его желании работать. И тут сложно будет что-то изменить даже самому опытному директору по персоналу — такова специфика отрасли, и она несовместима с представлениями нового руководителя об удовлетворительных условиях работы. Межличностные взаимоотношения Важную роль в том, чтобы менеджер оставался работать в компании, играют межличностные отношения и климат в коллективе. И здесь как раз у компании есть серьезные возможности по созданию «среды обитания», которую не хотелось бы покидать. Однако формирование культуры отношений между сотрудниками — дело не простое. И непростое оно во многом из-за того, что в любой организации заложены различные противоречия абсолютной, естественной природы. Эти противоречия часто приводят к межличностным конфликтам.

Так часто финансисты конфликтуют с маркетологами, продавцы — с производственниками. Например, финансисты считают, что затраты на маркетинг — это деньги, выброшенные на ветер. А маркетологи уверены, что без рекламы не будет выручки. Чтобы деньги стимулировали менеджера, необходимо, чтобы руководитель четко понимал связь между прилагаемыми им усилиями и размером получаемого вознаграждения.

Но финансовое стимулирование лучше рассматривать в рамках теории ожидания, разработанной Врумом. Теория ожидания предполагает наличие связи между прикладываемым усилием и получаемыми работником внутренними и внешними результатами (вознаграждением, признанием, удовлетворением от хорошо сделанной работы и т. д.).

Производственники хотят, чтобы производство было стабильным, выпускало большие объемы однотипной продукции, а продавцы убеждены, что к покупателям нужен индивидуальный подход и частая переналадка производства под выпуск новых изделий является нормальным явлением. Для поддержания атмосферы открытости наиболее распространенным является проведение различных корпоративных мероприятий, тренингов по командоо- бразованию. Но большую эффективность показывают меры по созданию правил и процедур, в рамках которых у менеджеров разных функциональных подразделений была бы возможность с заданной периодичностью обсуждать накопившиеся межгрупповые и межличностные конфликты.

Заработная плата

Еще одним гигиеническим фактором, по мнению Герцберга, является зарплата. При этом речь не идет о бонусах или премиях. Речь идет о фиксированной составляющей оплаты труда. Сама по себе высокая зарплата лишь обеспечивает необходимый уровень самоидентификации менеджера (например, то, что он относится к среднему классу или к классу богатых людей). В то же время, высокая зарплата не стимулирует менеджера выполнять больше работы или выполнять ее лучше, а лишь влияет на его желание продолжать работу в существующей организации. При этом менеджер, как правило, сравнивает свою зарплату с зарплатой руководителей в других организациях, в той же отрасли или в других отраслях.

Чтобы деньги стимулировали менеджера, необходимо, чтобы руководитель четко понимал связь между прилагаемыми им усилиями и размером получаемого вознаграждения. Но финансовое стимулирование лучше рассматривать в рамках теории ожидания, разработанной Врумом. Теория ожидания предполагает наличие связи между прикладываемым усилием и получаемыми работником внутренними и внешними результатами (вознаграждением, признанием, удовлетворением от хорошо сделанной работы и т. д.). Однако рассмотрение этой теории выходит за рамки данной статьи.

Надежность

Важным фактором, влияющим на желание успешного менеджера остаться работать в организации, является надежность работы. Как уже говорилось выше, менеджер, как правило, желает добиться признания и уважения. А это довольно сложно, если организация находится в плачевном состоянии, например, на грани банкротства. Исключение, пожалуй, составляют антикризисные менеджеры, для которых признание и уважение как раз и наступает, в случае если организацию удалось спасти от неминуемой гибели. Но это очень особая профессия и к ней готовы принадлежать не все руководители. Политика компании Завершающим, но немаловажным фактором, является политика компании. И сюда входят такие понятия, как миссия и ценности организации. То, как компания строит свои отношения с работниками, партнерами, потребителями и поставщиками. При этом для удержания руководителей важно, чтобы цели и ценности компании находили резонанс во взглядах и убеждениях менеджеров. В противном случае, менеджеры могут начать испытывать серьезный дискомфорт в связи с несовпадением своих жизненных ценностей и убеждений с ценностями и миссией компании. В таком случае миссия может быть и не описана формально, но, как правило, она транслируется собственниками или директором компании в формальном и неформальном общении. И таким образом становится известна широкому кругу работников. И если компания считает нормальным обманывать своих клиентов, то рано или поздно успешный руководитель задастся вопросом, а почему со временем компания не решит обмануть и его самого. Мало кто хочет быть обманутым. Есть ли выход?

На первый взгляд выход очевиден:

• Организовать делегирование полномочий в организации таким образом, чтобы менеджер чувствовал свою ответственность за важные участки работ.
• Создать приемлемые условия работы, включая необходимое материально-техническое обеспечение деятельности.
• Наладить процессы и процедуры для снижения вероятности функционально- обусловленных конфликтов, периодически организовывать корпоративные мероприятия и тренинги по командообразованию.
• Обеспечить менеджеру адекватную зарплату.
• Вести последовательную политику построения отношений со всеми заинтересованными сторонами компании, включая менеджеров и работников.

Для максимизации отдачи от обученного руководителя, компании необходимо заботиться об изменении внутренней среды бизнеса, а высшему руководству компании — о поддержке своих квалифицированных кадров. Одним из подходов к изменению внутренней среды компании является постепенное повышение квалификации целых управленческих команд, когда работающие на одном уровне сотрудники одновременно обучаются на похожих курсах.

И если реализация каждого из пунктов в отдельности выглядит вполне реалистично, то в ситуации, когда требуется провести работу по всем вместе, — это может вызвать непреодолимые трудности даже у генерального директора или собственника компании. Система может не выдержать такого масштаба изменений. Поэтому часто прибегают к более локальным мерам по удержанию руководителей в организации. Одним из таких методов является направление руководителя на обучение.

Обучение как способ удержать менеджера

Одним из распространенных способов удержать менеджера в компании является оплата обучения менеджера в бизнес- школе, вплоть до обучения на программе МВА (Master of business administration). И в этом случае компания, очевидно, преследует еще и более важную цель, — обзавестись высоко квалифицированным работником, знакомым с деятельностью компании изнутри.

Для максимизации отдачи от обученного руководителя компании необходимо заботиться об изменении внутренней среды бизнеса, а высшему руководству компании — о поддержке своих квалифицированных кадров. Одним из подходов к изменению внутренней среды компании является постепенное повышение квалификации целых управленческих команд, когда работающие на одном уровне сотрудники одновременно обучаются на похожих курсах. Такой подход редко позволяет снять функциональные противоречия, но зачастую облегчает общение между руководителями, снижая уровень межличностных конфликтов, обусловленных банальным непониманием. К сожалению, часто компании не учитывают тот факт, что квалификация обученных менеджеров выросла. В такой ситуации менеджер, обладающий большими знаниями, более высокой квалификацией, перестает быть удовлетворен условиями труда, зарплатой, политикой компании. А это затрудняет использование полученных знаний в своей организации. Часто сюда же добавляются и другие демо- тивирующие факторы. Например, образованный менеджер начинает разбираться в делах компании значительно лучше, чем того хотелось бы директору или непосредственному руководителю. Особенно, если руководитель менеджера сам нигде не обучался. В результате начинают действовать системные законы, включается контур обратной связи. Это вызывает недоверие и опасения со стороны непосредственного руководителя, менеджера. Руководитель начинает больше контролировать менеджера, тем самым снижая желание менеджера работать в компании. Менеджеру ничего не остается, как уйти из компании ради сохранения своего спокойствия, в целях своей психологической безопасности (см. иерархию потребностей по Маслоу, уровень потребности в безопасности).

Решением проблемы ухода обученного менеджера является четкое планирование его карьеры внутри организации. Когда обучение в бизнес-школе на программе МВА сопровождается постепенным служебным ростом сотрудника, включая рост его заработной платы. Ведь компания фактически приобретает все более квалифицированный ресурс, да еще хорошо знакомый со спецификой деятельности самой компании. Найти такой ресурс на рынке труда просто невозможно, а сам ресурс (т. е. менеджер) имеет все шансы на дальнейшую успешную работу в своей компании и реализацию в ней как успешного менеджера.

При этом успешные менеджеры — это часто не те, кто зарабатывает больше денег или занимает более высокий пост, а те, кто самостоятельно решает более сложные задачи и добивается лучших результатов. А такие люди, если они должным образом мотивированы, нужны практически любой компании. Важно обеспечить им заслуженное признание и уважение, дать возможность максимально реализовать свой потенциал.

Другие материалы интернет-журнала "Нано Дайджест":

Оптоган. Узнай об амбициозных планах одной из самых перспективных инновационных компаний в России.

Нанороботы. К чему приведет эволюция в нанотехнологиях?

Нанотехнологии в медицине. К чему приведет развитие нанотехнологической отрасли? Полезно ли это будет для медицины и здоровья человека?

Наноткань. Ткачество существует, по-видимому, еще со времен каменного века, причем источник сырья был природным и органическим – шерсть, лен, хлопок, конопля, а также шелк.